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在推動業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行落地,、提高員工貢獻(xiàn)的過程中,，HRBP扮演著“政委”角色，從事著“特種部隊”的工作,。HRBP關(guān)注員工的需求,，并基于工作要求幫助他們獲取資源，從而有效地促進(jìn)業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的達(dá)成,。做一名績優(yōu)的HRBP需要具備哪些過人之處,？中國企業(yè)有哪些HRBP的創(chuàng)新實踐？

一,、HRBP是HR的特種部隊

HRBP與傳統(tǒng)的HR的區(qū)別：什么是HRBP,？

隨著社會的發(fā)展,，企業(yè)對人的認(rèn)識和管理的方法不斷發(fā)生變化。HRBP的理念源自戴維·尤里奇1997年提出的HR三支柱模式,。如今HRBP已經(jīng)成為業(yè)界熱詞,，其概念走向時代前沿，昭示著人力資源管理的重大轉(zhuǎn)型,。那么HRBP與傳統(tǒng)的HR到底有什么不同,？

從字面意思來看，相對于傳統(tǒng)的HR, HRBP增加了“BP”這一部分,，即Business Partner,，譯為“業(yè)務(wù)伙伴”。HRBP與傳統(tǒng)的HR重要的區(qū)別是HRBP身處業(yè)務(wù)部門當(dāng)中,，把業(yè)務(wù)單元當(dāng)成自己的首要客戶,，對業(yè)務(wù)有深入的了解，協(xié)助業(yè)務(wù)部門制定人力資源計劃,，在精通人力資源知識和技能的前提下,，幫助組織分析業(yè)務(wù)與人才發(fā)展等方面的問題，提出解決方案及落實舉措,，推動方案的實施,。

總的來說，作為組織戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)伙伴,，HRBP不是為了HR管理工作而工作,，而是為了業(yè)務(wù)的發(fā)展去開展工作。具體來講,，HRBP與傳統(tǒng)的HR存在以下幾個方面的區(qū)別,。

01從HR個人角度講

首先，傳統(tǒng)的HR對人員素質(zhì)的要求基于事務(wù)性工作,，要求理論基礎(chǔ)扎實,，具備良好的溝通能力、邏輯思維能力和學(xué)習(xí)能力,。其次,，傳統(tǒng)的HR習(xí)慣于業(yè)務(wù)模塊分工，主要處理任務(wù)型工作,，傾向于單打獨斗,，在職能部門做事務(wù)性工作，習(xí)慣了內(nèi)部約束條件,，很難去突破崗位和職責(zé)邊界,。以上這些特點導(dǎo)致了傳統(tǒng)HR發(fā)展的局限性，由于跨專業(yè)存在壁壘，因此傳統(tǒng)的HR職業(yè)天花板的現(xiàn)象較為明顯,。而HRBP在勝任素質(zhì)上首先要求對業(yè)務(wù)有深入的了解,，甚至有很多HRBP是從一線業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)型而來的。

其次,，HRBP是HR通才,，可以熟練應(yīng)用HR各模塊的知識和工具。HRBP對團(tuán)隊性要求更高,，與業(yè)務(wù)搭檔緊密合作,，與員工抱團(tuán)，與業(yè)務(wù)共成長,。HRBP還需要洞察行業(yè),、產(chǎn)品和客戶的發(fā)展趨勢和變化，策略性地調(diào)整HR舉措以滿足動態(tài)的需求,。

最后,，HRBP以目標(biāo)為導(dǎo)向，工作具有很大的突破性,。以上這些特點決定了HRBP具有良好的發(fā)展性,，HR領(lǐng)域與業(yè)務(wù)領(lǐng)域交織,，擴大了職業(yè)晉升的范圍,。

02從HR組織角度講

從組織形態(tài)來看，首先,，傳統(tǒng)的HR與業(yè)務(wù)部門分離,，彼此之間相互獨立，因此傳統(tǒng)的HR參與業(yè)務(wù)部門工作需要跨部門,，走各種流程,，速度很慢。其次,，從功能定位來講,，傳統(tǒng)的HR往往屬于成本控制型，以較小的成本做更多的事情,。最后,，從組織靈活性來講，傳統(tǒng)的HR自己“生產(chǎn)”HR內(nèi)容并將其輸送到業(yè)務(wù)線,，決策主要是自上而下的,，導(dǎo)致組織靈活性較差。

而HRBP在組織形態(tài)上與業(yè)務(wù)部門融為一體,，因此HRBP融入業(yè)務(wù)不需要跨部門,，響應(yīng)快，速度感強,。在功能定位上,，HRBP屬于增長導(dǎo)向型,，他們堅持投入以幫助業(yè)務(wù)部門解決問題，促進(jìn)組織發(fā)展,。此外,，HRBP融入業(yè)務(wù)，很多時候決策權(quán)在下面而不是等著上面的指令,，因此形成一個自下而上,、自我驅(qū)動的機制，提高了組織的靈活性,。

03從HR服務(wù)角度講

首先,，傳統(tǒng)的HR提供的服務(wù)多為功能性、基礎(chǔ)性的,，以滿足共性服務(wù)需求,。其次，傳統(tǒng)的HR與業(yè)務(wù)部門分離,，導(dǎo)致其提供的服務(wù)較為模糊,，并且有延遲感和滯后感。最后,，從服務(wù)交互性來看,，由于傳統(tǒng)的HR對業(yè)務(wù)滲透不夠，服務(wù)傳遞通常是單向的,，缺乏反饋機制,。

而HRBP提供的服務(wù)首先是多樣性、社交性的,，以滿足個性化的精細(xì)服務(wù)需求,。其次，HRBP與業(yè)務(wù)部門相互融入,，使其提供的服務(wù)更為直觀,，體驗感更佳。最后,，HRBP可以及時得到服務(wù)反饋,，較強的服務(wù)交互性促使其形成良性循環(huán)。

二,、HRBP的價值需求：

為什么需要HRBP,？

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、業(yè)務(wù)的多元化,，傳統(tǒng)的HR逐漸暴露出問題,。

一方面，在企業(yè)規(guī)模不斷擴大的過程中，傳統(tǒng)的HR很容易產(chǎn)生官僚主義傾向,，由于感受不到市場競爭的壓力,，其服務(wù)意識淡薄。又由于HR與業(yè)務(wù)部門分離,，HR無法及時了解業(yè)務(wù)部門的需求,，不能為其提供實際的解決方案。

另一方面,，隨著企業(yè)事業(yè)部的增多,，一個個業(yè)務(wù)部門相對獨立，企業(yè)的戰(zhàn)略和價值觀在業(yè)務(wù)部門的傳遞往往會受到阻礙,，導(dǎo)致信息失真,。

所以，組織迫切需要一種既能為各業(yè)務(wù)部門提供咨詢服務(wù)和解決方案,，又能有效傳遞企業(yè)文化和價值觀的隊伍,。為此，HRBP的角色應(yīng)運而生,。

相對于傳統(tǒng)的HR, HRBP扮演了幾種新的角色,。HRBP之所以能發(fā)揮價值，是因為其扮演了以下四大角色（見圖1）,。

圖1：HRBP四大角色模型

01企業(yè)戰(zhàn)略和文化大使

設(shè)立HRBP的初衷是有效地傳遞企業(yè)的文化和戰(zhàn)略,，使一線員工也能深刻認(rèn)識到企業(yè)的核心價值和基本制度。HRBP自身要深刻理解企業(yè)文化和戰(zhàn)略,，通過融入業(yè)務(wù)部門,，使公司戰(zhàn)略和文化得以落地，同時對業(yè)務(wù)的發(fā)展起促進(jìn)作用,。

02業(yè)務(wù)部門的HR咨詢師

HRBP作為一類復(fù)合型人才，首先要具備兩類知識,，既要懂人力又要通業(yè)務(wù),。同時，要樹立起對業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部客戶服務(wù)意識,，深入挖掘業(yè)務(wù)部門的管理需求,，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門存在的問題，切實解決其發(fā)展的難題和瓶頸,，為業(yè)務(wù)部門的發(fā)展提供有效的解決方案,。總的來說,，HRBP要提供人事管理方面的咨詢來支持業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略,。

03員工管理的政委

HRBP身處一線，要多與員工溝通與交流。一方面,，協(xié)調(diào)關(guān)系,，化解糾紛；另一方面,，傾聽員工的心聲,，了解員工的需求，解決他們的問題,，通過員工提升員工個人能力,，確保員工對企業(yè)的高貢獻(xiàn)度。

04變革管理者

隨著信息化時代的到來,，科技不斷創(chuàng)新,，企業(yè)的外部環(huán)境日新月異。贏家和輸家的主要區(qū)別不是變革速度,，而是響應(yīng)變革的能力,。身處一線的HRBP仿佛是接受刺激的神經(jīng)末梢，要有敏銳的嗅覺與洞察力,，與時俱進(jìn)地察覺變革趨勢,，推動變革進(jìn)程，做好組織的變革管理,。

三,、HRBP背后的邏輯：

HRBP工作到底如何落地？

盡管越來越多的企業(yè)開始設(shè)立HRBP這一職務(wù),，但是許多公司的HRBP形同虛設(shè),。目前我國企業(yè)的HRBP實踐主要有以下幾個問題：

01HRBP的角色定位不清晰

很多企業(yè)設(shè)置了HRBP這一職務(wù)，但是還沒有完善的制度來確定HRBP的具體職能,、權(quán)責(zé)關(guān)系,、匯報關(guān)系、薪酬考核等,，加上共享服務(wù)平臺尚不成型,，導(dǎo)致HRBP仍需要處理許多事務(wù)性工作，使內(nèi)外部客戶產(chǎn)生轉(zhuǎn)型無效的感覺,。

02HRBP沒有被充分授權(quán)

在很多公司,，由于HRBP沒有得到總部的充分授權(quán)，被派到業(yè)務(wù)部門之后,，部門管理者仍舊讓其完成基礎(chǔ)性的人力資源管理工作,，如招聘、培訓(xùn),、考核等,，而不讓其深入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),，HRBP也就失去了本身的價值。

03HRBP的能力有待提升

HRBP要求個人既懂人力又通業(yè)務(wù),，還要具有優(yōu)秀的人際溝通能力,、敏銳的市場洞察力、良好的個人信譽等,，對個人的要求比較高,。很多單位雖然設(shè)置了HRBP這一職位，但是由于缺乏培訓(xùn)方面的投入,，導(dǎo)致HRBP的能力不足,，發(fā)揮不了業(yè)務(wù)伙伴的作用。

HRBP到底如何落地,、如何發(fā)揮應(yīng)有的價值是個重大而又復(fù)雜的管理命題,。針對以上問題，筆者認(rèn)為可以從組織層面和個人層面著手解決,。

01組織層面

首先,，設(shè)置與HRBP這一角色相適應(yīng)的HR架構(gòu)，明確HRBP本身的定位和職能,。HRBP應(yīng)承擔(dān)以下職能：

1.從HR視角出發(fā)參與業(yè)務(wù)部門管理工作

2.聯(lián)動COE和SSC,，向業(yè)務(wù)輸出有效的HR解決方案

3.向COE和SSC反饋HR政策、HR項目和HR進(jìn)程的實施有效性

4.制定并執(zhí)行業(yè)務(wù)部門HR年度工作計劃

5.運作適合所在業(yè)務(wù)部門的HR戰(zhàn)略和執(zhí)行方案

6.參與所在業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)

7.協(xié)調(diào)員工關(guān)系,，調(diào)查培訓(xùn)需求

8.支持企業(yè)文化變革并參與變革行動

9.建立所在業(yè)務(wù)部門的人力資源管理體系等

隨后,，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)計人力資源管理流程，并在管理權(quán)責(zé),、匯報關(guān)系,、薪酬考核等方面設(shè)計合適的制度。

組織內(nèi)部要加大對HRBP的專項培訓(xùn)投入,，培養(yǎng)出更多專業(yè)知識與業(yè)務(wù)能力突出,、可以勝任工作的HRBP。同時,，人力資源部門要與業(yè)務(wù)部門合作,，對HRBP的能力素質(zhì)要求進(jìn)行細(xì)化，使HRBP對自身發(fā)展有方向和動力,。

02個人層面

打破傳統(tǒng)HR思維

HRBP首先要轉(zhuǎn)變理念，不斷顛覆陳舊的認(rèn)知,、知識和技能,，將業(yè)務(wù)部門當(dāng)作自己的客戶，從服務(wù)的角度向業(yè)務(wù)部門提出建議,、推動變革,。HRBP要從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)者,。

加強個人學(xué)習(xí)，擴大自身影響力

HRBP要積極參與培訓(xùn),，不僅要精通人力資源專業(yè)知識,，而且要有戰(zhàn)略的超前意識，能夠用業(yè)務(wù)語言闡述和解決HR相關(guān)問題,，掌握行業(yè)新趨勢,，培養(yǎng)溝通協(xié)調(diào)能力。同時,，要注重個人能力建設(shè),，以可靠的人品和公正的行事風(fēng)格贏得大家的信任，擴大自己的影響力,。

用業(yè)績來說話

HRBP參與到業(yè)務(wù)中去,，就一定要解決實際問題，為業(yè)務(wù)部門達(dá)成目標(biāo)做出貢獻(xiàn),。HRBP要為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造業(yè)績,，同時在業(yè)務(wù)部門站穩(wěn)腳跟，使自身更有話語權(quán),，以利于今后工作的開展,。

當(dāng)HRBP真正實現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)外部客戶心中的形象定位，從警察部門,、監(jiān)督部門,、考核部門轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略和文化大使、業(yè)務(wù)部門的HR咨詢師,、員工管理的政委,、變革管理者這四大角色的時候，HRBP就真正落地并發(fā)揮出應(yīng)有的價值了,。