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多年來，人們嘗試以多種組織結構來實施項目,，這其中有三種結構逐漸被廣泛應用：職能型,、矩陣型和項目型。

(一)職能型組織

典型的職能型組織是一種層級結構,，每名雇員都只有一位明確的上級,。人員可按專業(yè)分組，例如,，高層可分為市場,、工程、生產(chǎn),、采購,、財務行政和人力資源。各專業(yè)還可進一步分成職能部門,，例如,，將工程專業(yè)進一步分為機械工程、電子工程等,。在職能型組織中,，各個部門相互獨立地開展各自的項目工作。

職能型組織的一個優(yōu)點是：相同專業(yè)的員工在一個部門,，對于實現(xiàn)技術進步有幫助,。與此同時，部門員工只有一個上司,，工作只需要向上司匯報,。

但是，職能型組織的缺點也很明顯,。在項目工作中,，沒有一個明確的項目經(jīng)理，各職能部門均是對分配給自己的項目任務負責,，而不是對項目最終成果負責,。也就是說，這種方式難以獲得項目資源對項目最終成果的承諾,。

在項目任務能夠清晰劃分,、穩(wěn)定劃分的情況下，這種形式是可行的,，但當項目中的不確定因素較多,，很難預先明確責任時，這種方式很容易出現(xiàn)相互推諉,、在項目活動流程的下游部門,、人員吃虧的情況,。所以，職能型組織形式適合于項目界面和技術上相對獨立的簡單項目,。當需要各部門協(xié)作面對跨職能部門的復雜項目時,，職能型組織的效率十分低下。

問題還不僅僅如此,，高層得到的信息不健全,，時常會做出不佳決策，基層遇到問題就交給中層,，跨部門的問題中層解決不了就交給高層,。這樣就形成了一個惡性循環(huán)，這種管理錯位導致的結果：

1.高層感覺中層能力不行,、素質(zhì)不夠,，就替中層思考。

2.中層感覺基層能力不行,、素質(zhì)不夠,，就替基層思考。

3.基層沒事干,，也感覺高層領導能力不行,，就替高層思考。

因此,，公司里經(jīng)常出現(xiàn)一個現(xiàn)象——基層員工動不動就談行業(yè)形勢和戰(zhàn)略,！

(二)矩陣型組織

一種既有人對項目負責，又能有效利用組織資源的項目組織方式是矩陣型組織,。

矩陣型組織的優(yōu)點是：

1.把職能分工與組織合作結合起來,，從專項任務的全局出發(fā)，促進組織職能和專業(yè)協(xié)作有利于任務的完成,。

2.把常設機構和非常設機構結合起來,，既發(fā)揮了職能機構的作用，保持了常設機構的穩(wěn)定性,，又使行政組織具有適應性和靈活性,，與變化的環(huán)境相協(xié)調(diào)。

3.在執(zhí)行專項任務時,，有利于專業(yè)知識與組織職權相結合,。

4.項目團隊成員是臨時的，這些團隊成員可以在同一時間段承擔多個項目,，使組織資源能夠得到充分利用,。非常設機構在特定任務完成后立即撤銷，可避免臨時機構長期化。

矩陣型組織的缺點：

在矩陣型組織中,，各項目團隊與各職能部門關系多頭,，協(xié)調(diào)困難；項目經(jīng)理的權力與責任不相稱,，如果缺乏有力的支持與合作,，工作難以順利開展。項目團隊是非常設機構,，其成員工作不穩(wěn)定，利益易被忽視,，故他們往往缺乏歸屬感和安全感,。

根據(jù)項目經(jīng)理和職能經(jīng)理權力的對比，可以將矩陣型組織分為三種類型,。

1.弱矩陣

項目經(jīng)理的權力小于職能經(jīng)理的權力,，弱矩陣保留了職能型組織的大部分特征，其項目經(jīng)理的角色更像是協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡員,，而非真正的項目經(jīng)理,。

2.平衡矩陣

項目經(jīng)理、職能經(jīng)理二者的權力相當,，平衡矩陣雖然承認全職項目經(jīng)理的必要性,，但并未授權其全權管理項目和項目資金。

3.強矩陣

項目經(jīng)理的權力大于職能經(jīng)理的權力,，強矩陣具有項目型組織的許多特征,，擁有掌握較大職權的全職項目經(jīng)理和全職項目行政人員。

(三)項目型組織

與職能型組織相反的是項目型組織,，項目型組織是以項目組作為獨立運行的單位,，項目組擁有專用的項目資源，團隊成員通常集中辦公,。在這種組織中,，大部分資源都用于項目工作，項目經(jīng)理擁有很大的自主性和職權,。項目型組織中也有被稱為“部門”的組織單元,，但這些部門要么直接向項目經(jīng)理報告，要么為各個項目提供支持服務,。

項目型組織的優(yōu)點在于有明確的項目經(jīng)理對項目結果的實現(xiàn)承擔責任,，以及可以充分利用項目組的專用資源。

然而,，這種方式的也有其相應的缺點：它對企業(yè)的資源利用程度不夠,。項目資源被各項目組獨占，當項目需要這些資源的時候固然能及時獲得，但當項目不需要這些資源時卻很難從項目組釋放,。當項目遇到技術難題需要調(diào)用組織更多力量時,，這種形式也頗為不便。

項目型組織對于那些進度或產(chǎn)品性能極為重要,、對技術和質(zhì)量的要求較高而項目開發(fā)成本相對不重要,、企業(yè)資源相對充裕的項目來說，是個較好的選擇,。

(四)組織結構應與發(fā)展階段相適應

從職能型,、矩陣型到項目型，三種基本組織形式之間有著明顯的差異,，每種組織結構都有其固有的匯報關系（或報告關系）,，也存在不同的矛盾。到底應采用哪種組織形式呢,？要回答這個問題,，我們需要厘清企業(yè)的發(fā)展歷程，企業(yè)在不同的階段,，往往采用不同的組織結構,，這有其必然性。

1牛人出現(xiàn)與企業(yè)誕生

企業(yè)一般是從擁有一個什么都干也什么都能干的牛人開始的,。通常,，當一個人在某個行業(yè)非常牛，自己既能解決客戶的問題,，又能解決交付和研發(fā),、建造的問題，還能做出一個有價值的產(chǎn)品,，恰好可以彌補市場上的某個空缺時,，這個牛人就會順其自然地帶著一撥追隨者創(chuàng)立自己的企業(yè)，占領一塊市場,。

很多企業(yè)起步時,，非常依賴牛人，這些牛人也確實厲害,，公司的事他們?nèi)?，聽他們的準沒錯。這樣的團隊執(zhí)行力和敏捷性都很好,，也非常適合企業(yè)的這個階段,。

但是，靠牛人既有好處,，也有缺點,。隨著企業(yè)的成長,，規(guī)模逐步擴大，靠一個人實在管不過來,。此時,，大家總是寄希望于在企業(yè)內(nèi)部尋找有與創(chuàng)始人一樣特質(zhì)的人。但殘酷的事實是,，這種牛人在企業(yè)內(nèi)很難找到,，一旦出現(xiàn)，很可能就自己去創(chuàng)業(yè)了,，因為他自己可以完成一個商業(yè)模式的所有環(huán)節(jié),，不需要依賴企業(yè)，也就沒必要接受企業(yè)的約束,。

2企業(yè)的發(fā)展與職能化

隨著企業(yè)的發(fā)展,，當企業(yè)規(guī)模壯大到一定程度時，一個牛人已難以應付,，尋找其他牛人又行不通，必然得找?guī)讉€人來分擔工作,，于是就在總經(jīng)理下面設置了幾個分管副總。每個副總通常都是某一領域的高手,，負責帶領自己的職能團隊完成既定目標,。一個常見的情形是，幾個副總分別按市場,、研發(fā),、生產(chǎn)、財務,、人力,、行政等分工，于是逐步有了職能型組織的雛形,。

在企業(yè)發(fā)展的早期,，這種職能化并不專業(yè)和規(guī)范，通常還有人治的影子,。企業(yè)在這種模式下通?？梢赃M一步發(fā)展和擴張，但不可避免地存在上限——這些職能型副總管的人越來越多,，當他們自己也管不過來的時候,，就到了建立流程和制度進行規(guī)范化和標準化管理的時候。

3職能型組織形成與規(guī)范化

規(guī)范化管理的典型特征是,，每個問題在解決時都有一個相應的制度和流程,，不再只依賴于師父帶徒弟式的口口相傳。通過規(guī)范化，使組織逐漸從靠人管理轉變?yōu)榭苛鞒?、制度管理,，從依賴于個人的判斷轉變?yōu)橐蕾囉趯χ贫鹊慕庾x。在這種規(guī)范化管理下,，組織目標常被分解為分公司或部門的目標,，大家按照規(guī)范工作，分頭實現(xiàn)目標,；企業(yè)逐步發(fā)展壯大,，并成長為一個非常典型的職能型組織。

正如我們前面的討論所說,，職能型組織的優(yōu)缺點非常明顯,，本位主義和部門墻嚴重，需要跨部門協(xié)同的工作越來越難以開展,。外界環(huán)境一直在變,，組織不斷面臨新的機遇和挑戰(zhàn)，必須不斷創(chuàng)新才能適應環(huán)境和保持競爭力,。然而,，創(chuàng)新往往需要把各部門的人才聚在一起，形成臨時的跨部門團隊,，因此部門墻就成了創(chuàng)新的障礙,。為了解決這個問題，引入項目化管理被提上日程,。

(五)總結

企業(yè)需要用動態(tài)管理觀點來考慮其組織結構的選擇,，特別是要充分考慮組織的發(fā)展階段、項目的特點,、項目管理者的能力等諸多因素,。無數(shù)實踐證明，成功的企業(yè)從誕生,、職能化,、規(guī)范化到逐步引入項目化，有著類似的歷程和發(fā)展階段,，這個過程沒有捷徑,。