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一,、客戶簡(jiǎn)介

　　深圳華億達(dá)實(shí)業(yè)有限公司于1997年12月進(jìn)駐深圳市南山區(qū)南園村工業(yè)區(qū)，作為占地面積25000多平方米,，擁有員工700多名,。華億達(dá)于1999年9月改為生產(chǎn)建材裝飾五金制品各類拉手及衛(wèi)浴配件等五金裝飾制品的設(shè)計(jì)、制作,、銷售,，定位于高品位，高層次,，追求個(gè)性的時(shí)尚人群提供高品質(zhì)的國際品牌,。

　　產(chǎn)品遍及歐洲的英國、法國,、丹麥,、意大利，東南亞的新加坡,、印度尼西亞,、中東的黎巴嫩、土耳地,。并逐步在沈陽,、上海、北京,、廣州,、深圳設(shè)立了分公司和辦事處。并于2004年5月在美國紐約建立了第一個(gè)海外分公司,，2005年12在德國漢堡注冊(cè)了分公司,，并聘請(qǐng)了德國著名的彼德先生長(zhǎng)期擔(dān)任公司的設(shè)計(jì)總顧問。

二,、項(xiàng)目背景

　　1,、訂單特點(diǎn)多為小批量、多訂單模式,，產(chǎn)品定位不清晰,，沒有對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，缺乏對(duì)產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)管理

　　2,、銷售部門欠缺數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和分析 ,，有做銷售預(yù)測(cè),，但后續(xù)未跟進(jìn)銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率

　　3、生產(chǎn)計(jì)劃模式不完善,，沒有月計(jì)劃,、周計(jì)劃、三天滾動(dòng)計(jì)劃,，沒有以顧客需求為導(dǎo)向

　　4,、物料需求計(jì)劃沒有根據(jù)計(jì)劃輸出，時(shí)效性嚴(yán)重滯后,，物料齊套率,、賬物卡準(zhǔn)確率低，影響訂單交期

　　5,、車間換線頻率高,，異常處理流程不完善，缺乏產(chǎn)能飽和度分析,，影響人均產(chǎn)值

　　6、采購頻率高,，供方生產(chǎn)計(jì)劃頻繁變更,，供需不平衡，生產(chǎn)周期拉長(zhǎng),，采購準(zhǔn)交率低

　　7,、缺乏對(duì)供應(yīng)商的分類管理，供應(yīng)商無等級(jí)劃分和配額機(jī)制,，供應(yīng)商產(chǎn)能不足,，急需供應(yīng)商開發(fā)

　　8、缺乏來料異常管理,，首件確認(rèn)不規(guī)范,，制程異常無統(tǒng)計(jì)、分析,，供方質(zhì)量管理力度不夠

三,、項(xiàng)目實(shí)施過程

　　1、  產(chǎn)品定位&客戶分類：對(duì)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)進(jìn)行分析,，定期舉行產(chǎn)品定位與分類會(huì)議,，輸出產(chǎn)品全生命周期管理流程；同時(shí)對(duì)客戶分類進(jìn)行定期復(fù)盤,，改善營(yíng)銷中心與物控,、采購、生產(chǎn)的協(xié)同性

　　2,、  物料整合與庫存策略：梳理物料清單,，整合不同供方不同料號(hào)的物料,，調(diào)整材料庫存策略，物料分門別類,，輸出采購周期,，調(diào)整計(jì)劃安全庫存結(jié)構(gòu)

　　3、  優(yōu)化計(jì)劃模式：調(diào)整計(jì)劃模式,，依主計(jì)劃調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)與銷售結(jié)庫的匹配度,，并導(dǎo)入生產(chǎn)計(jì)劃、資源聚焦到優(yōu)質(zhì)客戶,，輸出訂單交付管理辦法并推進(jìn)實(shí)施,、落地，減少半成品且保證交期

　　4,、  優(yōu)化供應(yīng)商管理系統(tǒng)：精簡(jiǎn)供應(yīng)鏈,，加強(qiáng)供應(yīng)商評(píng)審考核，集中采購與公司標(biāo)準(zhǔn)庫存結(jié)合,，建立門市虛擬標(biāo)準(zhǔn)品倉,、定制品倉，分倉對(duì)標(biāo)準(zhǔn)品庫存金額,、庫存結(jié)構(gòu)作管控,，輸出門市管理辦法

四、項(xiàng)目實(shí)施成效

　　1,、  營(yíng)業(yè)額：提升38%

　　2,、  人均產(chǎn)值：提升65%

　　3、  訂單準(zhǔn)交率：從42%提升至88%

　　4,、  庫存金額：下降47%

　　5,、  沉淀一套符合公司發(fā)展的計(jì)劃管控模式和供應(yīng)商管理系統(tǒng)