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阿米巴經(jīng)營(yíng)一書(shū)明確講出阿米巴組織構(gòu)建的三大核心所在,！分別是劃分小集體,、建立柔性組織、設(shè)立經(jīng)營(yíng)部！

一,、第一點(diǎn)劃分小集體，明確各集體職能

書(shū)中指出劃分阿米巴經(jīng)營(yíng)小集體的方式是按職能，其細(xì)節(jié)在于分工序（互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品,、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā),、測(cè)試）,、分品種（行業(yè)組／項(xiàng)目組）,、分工廠（地域）來(lái)進(jìn)一步細(xì)分組織 ,，而且這樣細(xì)分的好處是可以弄清楚各部門的收支盈虧情況（案例：一個(gè)小超市的經(jīng)營(yíng),，分開(kāi)核算才能了解不同商品的售賣盈虧狀態(tài)，進(jìn)而決定其售賣方式）

書(shū)中也講解了阿米巴長(zhǎng)的挑選方式，可以考慮暫用上級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)兼任，在時(shí)間允許的情況下培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才（指導(dǎo)和監(jiān)督）,；所以稻盛的原則是確認(rèn)了內(nèi)部或外部已有合適人選（外部需要確認(rèn)進(jìn)公司）后,，才著手開(kāi)拓新事業(yè),。

還有一個(gè)問(wèn)題，各職能明確會(huì)出現(xiàn)如何平衡效率與銷售額的問(wèn)題,？舉個(gè)例子：各事業(yè)部是配備專職銷售好,，還是由銷售員兼容不同產(chǎn)品的銷售好呢,？當(dāng)然是配備專職銷售好,，即使看起來(lái)效率不高，有浪費(fèi),，但應(yīng)有“即使現(xiàn)在的訂單很小,，將來(lái)卻可以爭(zhēng)取到大訂單”的姿態(tài)

二,、第二點(diǎn)是建立能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的柔性組織

所有的公司存在的問(wèn)題就是面對(duì)急劇變化的市場(chǎng)，組織體制要如何調(diào)整,？書(shū)中講解到一個(gè)核心關(guān)鍵：“朝令夕改”,，什么意思？拒絕僵化,，才能生動(dòng)活潑地開(kāi)展事業(yè)

實(shí)行柔性組織,，會(huì)使得組織的自由度非常高，阿米巴覺(jué)得此時(shí)經(jīng)營(yíng)理念非常重要,？

就是貫徹命運(yùn)共同體理念,。（比如：當(dāng)企業(yè)遭遇降價(jià),，制造部門阿米巴長(zhǎng)主動(dòng)認(rèn)領(lǐng)降價(jià)，但如果“為了公司利益降低賣價(jià),，自己部門收支惡化了”，這并不是真正的利他,；或者說(shuō)：銷售部門阿米巴長(zhǎng)在競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下為了接客戶訂單貿(mào)然降低售價(jià)是不負(fù)責(zé)任的，但如果思考清楚如何削減成本確保利潤(rùn),，以“能行”的自信拿下訂單,，就是面對(duì)困難應(yīng)有的態(tài)度）

三、支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)管理部門

制定公平的,、反映公司價(jià)值觀的制度,；正確迅速反饋經(jīng)營(yíng)信息,；正確管理公司資產(chǎn)是經(jīng)營(yíng)管理部門的職責(zé)所在,！此職責(zé)如未貫徹,，實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式必將失?。?/p>