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改變制造業(yè)企業(yè)八大現(xiàn)狀,，實(shí)現(xiàn)300%業(yè)績增長，如下：制造業(yè)人不良習(xí)性特點(diǎn)--控制方法--控制原理：

1,、隨意無責(zé)——標(biāo)準(zhǔn)限制法——約束出效率

問題：工廠沒有生成日計(jì)劃,，也沒有形成計(jì)劃完成目標(biāo)，而是每天想做什么就做什么或什么好做就做什么,，同時一天能做多少就算多少,，生產(chǎn)計(jì)劃、銷售需求不一致,，隨意插單,，導(dǎo)致客戶抱怨很大，嚴(yán)重影響客戶滿意度,。

對策：針對問題,，我們項(xiàng)目組老師推行生產(chǎn)計(jì)劃模式,，將生產(chǎn)計(jì)劃分解到每一天，采取召開工序?qū)螘h,，三天滾動,，一天冷凍計(jì)劃實(shí)施。我們主張企業(yè)的員工按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的流程做事,，放棄隨意,，避免犯錯，降低成本,，提升效益,。時間、制約,、規(guī)定、責(zé)任,，約束才會有效率,。

2、喜歡說謊——曝光原則法——關(guān)注出效率

問題：下級匯報(bào)不實(shí),、說謊,，上級不關(guān)注、聽之任之,。如：謊報(bào)廢品率,。

對策：由項(xiàng)目組老師親自帶隊(duì)對廢品倉進(jìn)行現(xiàn)場清理，曝光細(xì)節(jié),。在曝光期間,，要充分發(fā)揮我們企業(yè)的板報(bào)、看板,、宣傳欄,、圖片等平臺曝光作用，拿出一些好的及壞的案例,，為企業(yè)樹立威信,。

3、懶散懶惰——日計(jì)日考核法——日清出效率

問題：工廠在面對交貨周期只有7,、8天的時候,，車間部門做月考核。

對策：月考核不能快速發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場所出現(xiàn)的異常問題,，這是一種考核懶惰事后算帳的表現(xiàn),。我們通過實(shí)踐發(fā)現(xiàn)一件事情：制造型企業(yè)的績效考核中制造部門不能用月考核。 制造型企業(yè)必須以“日”為單位,，考核的模式也必須以“日”為單位,。實(shí)踐再一次證明：車間,、PMC、采購,、工程,、配套部門、為生產(chǎn)服務(wù)的部門,，考核設(shè)計(jì)必須以“日”為單位,。

4、做事拖拉——時間量化法——量化出效率

問題：很多時候,，人不去檢查自身的問題時就會放縱自己,，很多事情也可以“走著瞧”、“慢著干”,、“以后再說”,。如公司在實(shí)施“訂單評審管理”動作，有組織對訂單交貨日期進(jìn)行檢討評審工作,，但沒有對各部門,、各崗位工作內(nèi)容及完成的進(jìn)度進(jìn)行細(xì)分分解與標(biāo)準(zhǔn)化，訂單進(jìn)度不能按預(yù)期完成,，造成部門或崗位工作能拖就拖,，嚴(yán)重影響訂單生產(chǎn)及交貨時間。

對策：制定生產(chǎn)工序分段的“時間量化跟進(jìn)表,，凸顯時間節(jié)點(diǎn)的作用,，可以延減計(jì)劃的時間跟實(shí)際時間的差異、檢查進(jìn)度,、量化時間,、明確責(zé)任人。我們不要靠嘴巴去催,，也不要靠人盯人的模式,，更不要靠哥們義氣，而更多強(qiáng)調(diào)對事談事,，對“進(jìn)度節(jié)點(diǎn)”談事,，利用這個方法，可以提高一群人的效率,。

5,、只憑感覺——數(shù)據(jù)流動法——數(shù)據(jù)出效率

問題：只憑感覺下結(jié)論、作決策,，是我們很多企業(yè)管理人員的通病,。部分工廠管理人員分析問題、解決問題沒有利用數(shù)據(jù)分析,，而是僅憑以往的工作經(jīng)驗(yàn),，憑自己的感覺做出判斷,，做出改善方案。如項(xiàng)目組老師去到某企業(yè)現(xiàn)場,，企業(yè)副總向老師抱怨因?yàn)椴少彶块T有問題,，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃變更頻率高，生產(chǎn)效率低,，已經(jīng)嚴(yán)重影響公司的運(yùn)營,，但實(shí)際查核后不是人的問題。

對策：所謂“數(shù)據(jù)流動法”,，指的是通過對原始表單中的原始數(shù)據(jù)經(jīng)過統(tǒng)計(jì)用來考核,，形成管理或經(jīng)營數(shù)據(jù)，然后將數(shù)據(jù)當(dāng)中所隱含的信息和價(jià)值進(jìn)行充分的挖掘,，通過數(shù)據(jù)的循環(huán)流動與對比,，找出管理的主要失控點(diǎn)，進(jìn)而對失控點(diǎn)進(jìn)行改善的一種管理方法,。

針對企業(yè)副總反應(yīng)的問題,，項(xiàng)目組老師下到現(xiàn)場以數(shù)據(jù)的形式對問題進(jìn)行分析檢討（而不是靠“聽說”辦事），結(jié)果發(fā)現(xiàn)公司物料回不來的原因采購問題只占43%,，研發(fā)問題占了38%，工程問題占了5%,，PMC倉庫問題占了14%,。由此可見并不像副總說的那樣僅僅是采購的問題，也從側(cè)面反映了高層做事多憑感覺,，不講數(shù)據(jù),。

6、只重方案——稽核控制法——稽核出效率

問題：只重方案,，不抓執(zhí)行,。只重視流程、制度,、方案的編寫,，但是對于流程、制度,、方案的執(zhí)行和落實(shí)不重視,，認(rèn)為流程、制度,、流程編寫完成,，流程自然得到執(zhí)行；制度形同虛設(shè),，實(shí)際運(yùn)作沒有按規(guī)定執(zhí)行,。

對策： 稽核控制法讓管理者從人們抗拒執(zhí)行的普遍心態(tài)出發(fā),，設(shè)計(jì)出“反復(fù)抓，抓反復(fù)”的方案,，以提高執(zhí)行的效果,。我們抓稽核就是在抓反復(fù)，我們的稽核體系就是一個抓反復(fù)的體系,，因?yàn)榛瞬恢皇遣橐淮?，而是反?fù)查，它是以你肯定要違反為前提的,。因?yàn)樗?ldquo;反復(fù)抓,，抓反復(fù)”的這個原則，在抓的過程中改變?nèi)?，通過事情來改變?nèi)?。所以，我們的稽核體系有很大的作用,。

7,、只管別人——案例分析法——認(rèn)同出效率

問題：推卸責(zé)任，只管別人,。如項(xiàng)目組老師在某企業(yè)開展管理改善工作時,，業(yè)務(wù)人員向老板反饋產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，各部門之間相互推諉,。相關(guān)人員在推卸責(zé)任,，在講別的部門或別人的問題，沒有正視自己的問題,，人人都在講“故事”,。

對策：項(xiàng)目組老師為何去到工廠現(xiàn)場后要講案例分析？因?yàn)楫?dāng)人不了解細(xì)節(jié)的時候,，都會講“故事”,，而且會把問題推給別人。通過案例分析,，我們可以清楚地知道哪個部門,、哪個細(xì)節(jié)、哪個員工在什么地方出錯,，問題一目了然,，有證有據(jù)，誰都無法推卸責(zé)任,，每個部門和員工都必須正視自己的問題,。而案例分析法只是發(fā)現(xiàn)問題的手段，真正的目的是公司要構(gòu)建良好的人際關(guān)系和樹立正風(fēng)，去掉“講故事”的文化,。

8,、只顧理想——分層漸進(jìn)法——成長出業(yè)績

問題：只顧目標(biāo)、理想,，不管過程提升,。如項(xiàng)目組老師在某工廠實(shí)施管理改善進(jìn)程中發(fā)現(xiàn)因物料齊套率低（只有66.7%），導(dǎo)致生產(chǎn)上線時才發(fā)現(xiàn)物料沒有到齊,，臨時轉(zhuǎn)拉生產(chǎn)現(xiàn)象頻繁發(fā)生,，生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率低，嚴(yán)重影響到了出貨及客戶滿意度,。針對此問題項(xiàng)目組老師與企業(yè)老板在協(xié)商解決方案時,，發(fā)生了分歧，老板的要求是一周后物料齊套率必須從現(xiàn)在的66.7%提升到90%以上,，沒有考慮到現(xiàn)實(shí)問題及人員能力狀況（只要結(jié)果,，不管過程）。

對策：項(xiàng)目組老師面對這樣的情況做出了方案是：結(jié)合現(xiàn)有問題及采購工作能力分為三個階段目標(biāo)實(shí)施,，在過程中通過老師的培養(yǎng),、指導(dǎo)讓人員能力逐步提升的同時目標(biāo)也同步實(shí)現(xiàn)（第一階段目標(biāo)85%，第二階段目標(biāo)90%,，第三階段目標(biāo)95%）,。只有讓員工跟著企業(yè)成長，才能夠產(chǎn)出更好的業(yè)績,。

遠(yuǎn)大方略觀點(diǎn)：針對不同的習(xí)性問題,，我們應(yīng)根據(jù)制造業(yè)企業(yè)的實(shí)際情況采取相對應(yīng)的控制方法，幫助企業(yè)養(yǎng)成良好的習(xí)慣,。習(xí)性的改變和養(yǎng)成需要反反復(fù)復(fù)，而在這種反反復(fù)復(fù)的過程中,，人每次改變一點(diǎn)點(diǎn),，多次反復(fù)改變，人的習(xí)性就會累積沉淀下來,，從而形成習(xí)慣,。