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　　按照一般邏輯來講,，企業(yè)規(guī)模越小，所擁有的資源越稀缺,，能力越欠缺,。在這種局面下，企業(yè)經(jīng)營者首要思考的問題就是聚焦,，集中公司所有資源,，聚集一個焦點進(jìn)行轟炸。在品牌建設(shè)的思路中,，就應(yīng)該選擇單一品牌策略,，選擇多品牌策略就是大錯特錯。 是的,，教科書就是這么教我們的,。然而，為什么很多老板上了那么多MBA班/總裁班,、聽了那么多名師的課,，依然把企業(yè)做得毫無起色？如果拿著課本能夠解決經(jīng)營問題,，那商業(yè)世界的戰(zhàn)爭將多么無趣,？ 今天，我想提出一個觀點：中國很多行業(yè)的中小企業(yè)及小微企業(yè),，就要實行多品牌策略

思睿達(dá)咨詢機(jī)構(gòu)在輔導(dǎo)浙江S管道公司程中,，就市場定位問題上產(chǎn)生了糾結(jié)，客戶老板親自到目標(biāo)樣板市場調(diào)研一圈回來,，拋出一個選擇題：到底定位城市市場還是農(nóng)村市場,？ 思睿達(dá)給出的答案是：搞兩個品牌,，一個打城市,，一個打農(nóng)村,。

和中國絕大多數(shù)中小企業(yè)一樣，該企業(yè)面臨的問題是：

1,、處于傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的行業(yè)紅海,。

2、市場集中度高,、競爭白熱化,。

3、業(yè)績增長進(jìn)入瓶頸,，一年就做那么幾千萬,。

4、產(chǎn)品無實質(zhì)性亮點

5,、渠道布局散,、亂，渠道關(guān)系疏遠(yuǎn),，渠道商有奶便是娘,。

6、終端大打價格戰(zhàn),。

7,、有品牌經(jīng)營啟蒙意識，無品牌建設(shè)行為,。

8,、銷售隊伍七零八散，客服文員只是被動接單,，毫無向心力,、凝聚力、戰(zhàn)斗力,。

9,、公司的核心競爭力基本就是老板親自帶頭沖市場的那股沖勁和那份危機(jī)感。

10,、花每一分錢精打細(xì)算,，并沒有太多的試錯成本，萬一走錯一步,，代價太大,。

經(jīng)過深入系統(tǒng)的分析，思睿達(dá)提出“品牌雙打模式”戰(zhàn)略構(gòu)想：大S為主,，主打城市市場,；小S為輔,，補位農(nóng)村市場。

一,、品牌雙打的好處是什么,？

1、規(guī)避戰(zhàn)略性風(fēng)險,。

小企業(yè)的戰(zhàn)略永遠(yuǎn)是“活下去”,，防患風(fēng)險永遠(yuǎn)是第一位。從這個角度來看,，品牌雙打模式,，可以降低市場經(jīng)營風(fēng)險。如果把雞蛋全部放在一個籃子里,，萬一摔跤,，雞蛋豈不全碎了？

2,、提高市場覆蓋率,。

中國市場幅員遼闊，層級分明,，需求層次顯著,。不同的渠道層級，用不同的品牌,、不同的價位實現(xiàn)多層級覆蓋,，同時又能夠保持每個品牌的獨立個性，這也是可取的,。

3,、提高資源利用率。

對于中小企業(yè)來講,，一個銅板掰成兩半來花,，是老板希望不過的事了。品牌雙打,，正好可以實現(xiàn)花一趟錢,，辦兩件事——業(yè)務(wù)員跑到一片市場區(qū)域，花一趟差旅費用,，同時推廣,、銷售出兩個品牌，創(chuàng)造了兩份業(yè)績,，銷售費用占比是不是下降了,？除了銷售費用全面利用外，還可以實現(xiàn)市場資源全面利用，渠道資源全面利用和人力資源全面利用,，總體上大幅節(jié)省成本,，提高了各種資源的利用率?；ㄐ″X,、辦大事，似乎沒有哪本教科書正兒八經(jīng)地正面回答過這個問題,，而這恰恰又是所有中小企業(yè)渴望知曉的經(jīng)營秘籍,。

當(dāng)然，教科書上寫的東西基本也沒有錯誤的結(jié)論,，但為什么很多并不適用于小企業(yè)呢？ 翻開書本好好看看,，上面的案例不是寫大象級企業(yè)就是寫行業(yè)品牌,，為什么？因為寫書的人自己對中小企業(yè)并沒有太多的接觸和認(rèn)知,。讀一讀彼得·德魯克,、杰克·特勞特等大師們的著作，聽聽他們的演講,，就知道他們所接觸的企業(yè),，其資源和能力是中國中小企業(yè)所能比擬的嗎？

要知道,，中國每100家企業(yè),，95家是中小民營企業(yè)。

還是那句話：條件比方法本身更重要,。

二,、品牌雙打到底該怎么打？

幾個品牌同時上戰(zhàn)場,，肯定不能瞎打,、亂打，必須做到有主次,、有配合,、有秩序地打，才能打出業(yè)績,、打出結(jié)果來,。

S企業(yè)品牌雙打模式在運作上必須遵循4個基本原則：

1、先推大S,，再推小S,。

原則上大S主推、小S輔推，但運作上需要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鱿M水平,、購買能力等因素來確定,，哪個合適推哪個。

2,、推進(jìn)了大S,，不推小S。

大S分銷能覆蓋到的區(qū)域,，就不要推小S,，以免自己的左手打右手、自相殘殺,。

3,、推不進(jìn)大S，就推小S,。

低價永遠(yuǎn)有市場,，低價是競爭手段。預(yù)備小S做替補選手（就是低價）,，多一個選擇,、多一份機(jī)會，實現(xiàn)區(qū)域市場無盲點覆蓋,。

4,、推完了大S，再推小S,。

當(dāng)大S推廣得七七八八了,，當(dāng)?shù)啬男﹨^(qū)域大S還沒覆蓋到的，用小S去補位,。當(dāng)大S銷量在當(dāng)?shù)厥袌鰸u趨飽和時,，在努力維持存量市場的同時，用小S去做增量市場,，實現(xiàn)品牌與銷量雙增長,。 一個品牌打天下——每個企業(yè)主都夢寐以求。但是,，理想豐滿,，現(xiàn)實骨感。尊重現(xiàn)實,，中小企業(yè)大多處于生存階段,，活下來才是戰(zhàn)略，拿業(yè)務(wù),、占市場才是王道,。

兩個品牌是相互補位,，而不是簡單克隆，在營銷策略設(shè)計上,，需要著重考慮6大區(qū)隔：

1,、職能定位區(qū)隔。

大S主打,，是戰(zhàn)略性品牌,。小S配合，是戰(zhàn)術(shù)性品牌,。所謂戰(zhàn)術(shù)性品牌,，生來就要做好被犧牲的準(zhǔn)備。不過犧牲有幾種情況：一是如果大S一舉上市大獲全勝,，那么小S也許并沒有出生的必要了,；二是給大S當(dāng)炮灰，轟開一片市場后,，退居二線,，讓大S享受市場紅利。

2,、市場定位區(qū)隔。

大S走“城市戰(zhàn)略”,，三四線城市為主,，縣城為輔；小S走“農(nóng)村戰(zhàn)略”,，縣城為主,，鄉(xiāng)鎮(zhèn)為輔。道不同,，亦相謀,。

3、渠道選擇區(qū)隔,。

大S主要代理商集中在地市一級,，主要分銷到縣級，大縣城可直接做一級代理,；小S主要由縣級代理分銷到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場,，大鄉(xiāng)鎮(zhèn)可直接做一級代理。

4,、產(chǎn)品策略區(qū)隔,。

大S采用“眾星拱月”的產(chǎn)品策略，一系列新品/精品/戰(zhàn)略大品加上常規(guī)性老產(chǎn)品,，著重研發(fā),、策劃新的產(chǎn)品。小S可采用“滿天星”策略，不要在產(chǎn)品上做太多文章,，主要拼價格,、市場機(jī)會撿漏，產(chǎn)品有沒有亮點并不要緊,。

5,、定價策略區(qū)隔。

大S整體定價中檔,，用不同的產(chǎn)品系列小梯度拉開價差,。小S一刀切采用低價策略。當(dāng)然,，定價的策略有很多：成本導(dǎo)向,、競爭導(dǎo)向、需求導(dǎo)向,，具體哪種什么樣的定價方式,，與階段性經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)（要銷量還是要利潤）。

6,、服務(wù)政策區(qū)隔,。

大S重視服務(wù)，將服務(wù)渠道作為銷售的核心驅(qū)動力,，花費高額預(yù)算打造渠道合作伙伴盈利解決方案,。小S交易模式簡單化，將服務(wù)成本讓利給消費者,，轉(zhuǎn)化為市場競爭力,。

總之，品牌的職能定位不同,，產(chǎn)品的營銷策略也不同,。

三、總結(jié)

思睿達(dá)咨詢機(jī)構(gòu)總結(jié)217家企業(yè)咨詢輔導(dǎo)實戰(zhàn)經(jīng)驗后,，總結(jié)出企業(yè)發(fā)展路徑與階段性測：小企業(yè)要規(guī)模（抓業(yè)務(wù)）,，中企業(yè)要規(guī)范（抓管理），大企業(yè)要規(guī)劃（抓戰(zhàn)略）,。

今天,，借著“小企業(yè)要多品牌”這一話題，再次倡議一下經(jīng)營小企業(yè)的核心思想：生存是第一課題,，活下去才是戰(zhàn)略,。

生存方式也是可以規(guī)劃的——

戰(zhàn)略上：先規(guī)劃、后規(guī)模,，以規(guī)劃謀求長期規(guī)模,。

運作上：先規(guī)模,、后規(guī)劃，以規(guī)模實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃,。