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世界短跑名將博爾特近10年總能在100米等短距離項(xiàng)目大賽一騎絕塵,，稱王稱霸。跑步與本文的存貨周轉(zhuǎn)率看似風(fēng)馬牛不相及,，但其中部分核心技術(shù)數(shù)據(jù)卻是相通的,，我們不防拿來對(duì)比分析。首先,，100米項(xiàng)目等同于要完成的固定月度銷售任務(wù),，每步長度等同于平均每次銷售金額，每秒出腳頻率則等于存貨周轉(zhuǎn)率,，他100米平均每步2.44米,，平均每秒的出腳頻率為4.27次，每秒跑步的長度約2.44 X 4.25=10.4米,。100米總用時(shí)約100/10.4=9.6(秒),。 跑步與生產(chǎn)營銷兩項(xiàng)組織活動(dòng)目的一致，要完成某項(xiàng)任務(wù),，看誰用時(shí)較短,。牙買加人這就等同于告訴對(duì)手,，每次銷貨量比別人高，銷貨的頻率又高,，總耗時(shí)當(dāng)然較少,。所以，博爾特總能舍我其誰,。

   降低存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是制造企業(yè)管理重要KPI,。但是如何降，降至多少是合理的,？目標(biāo)又是多少天,？有無參照的標(biāo)準(zhǔn)？在管理當(dāng)中,，許多人會(huì)說參照行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn),，先且不說同行數(shù)據(jù)是否真實(shí)，單就每個(gè)企業(yè)本身特質(zhì),，就不能純粹用別的標(biāo)準(zhǔn)來衡量,，所以，一味地強(qiáng)調(diào)參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并非好的辦法,。以下是本人結(jié)合十幾年制造企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)與咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),，就如何降低存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)談?wù)勛约旱囊娊猓?dāng)拋磚引玉,。

   首先,，企業(yè)為什么要提升存貨的周轉(zhuǎn)率，降低存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù),。先要清楚存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)的意義。就存貨的周天數(shù)與周轉(zhuǎn)率作用我們除跑步之外,，用另一個(gè)簡單的例子假以說明,。
某人A投資10萬元投資一個(gè)米店（單一品牌，就一種大米）,，利潤相對(duì)透明,，假設(shè)為10%毛利率（暫不考慮稅收），房子租金水電及雇傭員工的成本是固定的管理成本,，總計(jì)為1萬元/月（暫定為月底支付）,，所有進(jìn)貨與銷售全部是現(xiàn)金交易。那么A可以用來進(jìn)貨的金額是10萬元,；以下幾種假設(shè)方案,，則可以對(duì)比他的幾種營利情況：
1. 如果他的大米平均30天則可以銷售完成，則他一個(gè)月的凈利潤營利為：10萬 x 10% x（30/30）(月進(jìn)貨量銷售次數(shù))-1萬（管理成本）=0元,；（贏虧平衡點(diǎn)）,；
2. 如果他的大米平均20天則可以銷售完成,，則他一個(gè)月的凈利潤營利為：10萬 x 10% x（30/20）(月進(jìn)貨量銷售次數(shù))-1萬（管理成本）=0.5萬元；
3. 如果他的大米平均15天則可以銷售完成,，則他一個(gè)月的凈利潤營利為：10萬 x 10% x（30/15）(月進(jìn)貨量銷售次數(shù))-1萬（管理成本）=1萬元,；
4. 如果他的大米平均10天則可以銷售完成，則他一個(gè)月的凈利潤營利為：10萬x 10% x（30/10）(月進(jìn)貨量銷售次數(shù))-1萬（管理成本）=2萬元；
5. 如果他的大米平均5天則可以銷售完成,，則他一個(gè)月的凈利潤營利為：10萬 x 10% x（30/5）(月進(jìn)貨量銷售次數(shù))-1萬（管理成本）=5萬元,；
這里的月進(jìn)貨量銷售次數(shù)就是存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)；月周轉(zhuǎn)率=30天/周轉(zhuǎn)天數(shù):
1. 如果30天銷售完成,，則月周轉(zhuǎn)率=30天/30=1；
2. 如果20天銷售完成,，則月周轉(zhuǎn)率=30天/20=1.5,；
3. 如果15天銷售完成，則月周轉(zhuǎn)率=30天/15=2,；
4. 如果10天銷售完成,，則月周轉(zhuǎn)率=30天/10=3；
5. 如果5天銷售完成,，則月周轉(zhuǎn)率=30天/5=6
普通的管理人員則較多只能做到前三種方案,，管理高手則能做到第四種方案，要做到第五種甚至更高,，則必定是像臺(tái)灣經(jīng)營之神王永慶一樣的經(jīng)營大師,。當(dāng)年王永慶大米店的周轉(zhuǎn)速度是同行當(dāng)中的數(shù)倍，加之他獨(dú)到的管理理念與方法,，（比如精選大米質(zhì)量,，登記用戶家人員基本信息，幾號(hào)發(fā)薪水,，主動(dòng)給人家送大米上門等）從而他的米店想不賺錢都難,，王永慶賣大米的故信事在成就了一個(gè)經(jīng)久不衰的管理案例的同時(shí)，也為他打造無數(shù)制造業(yè)神話打下牢固的基腳石,。

   以上例子僅說明了周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)天數(shù)的重要性,，我們回到企業(yè)存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)上，制造業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)比跑步與米店遠(yuǎn)要復(fù)雜,。那么我們?nèi)绾斡?jì)算存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù),？企業(yè)物料分類很多，不可能像用錄像機(jī)一樣計(jì)算跑步的頻率,，也不可能用類似賣米登記得出存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù),。
我們回歸存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)公式的本身，庫存存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=（期初庫存額+期末庫存額）/2 x 30/（當(dāng)月營收X 物料成本率）,，我們通過用公式用上面的賣大米的第三個(gè)方案（周轉(zhuǎn)期為10天）來驗(yàn)證其周轉(zhuǎn)天數(shù)：月初庫存=10萬元,，月末因?yàn)橹匦逻M(jìn)貨也=10萬元,，當(dāng)月營收為33萬元，物料的成本率為90.91%（即毛利潤為10%）,，則平均存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)為=（月初庫存額+月末庫存額）/2 x 30/（當(dāng)月營收X 物料成本率）=（10萬+10萬）/2 X 30/(33萬 X 90.91%)=10天,；


我們可以設(shè)立自己企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)目標(biāo)嗎？答案是肯定的,。依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)（歷史數(shù)據(jù)長,，則預(yù)測較真實(shí)，這就說明企業(yè)建立自己基本數(shù)據(jù)的重要性）做目標(biāo)設(shè)立,，比如企業(yè)去年的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為60天,，如果今年設(shè)立的目標(biāo)是在去年的基礎(chǔ)下降10%，則今年目標(biāo)則為54天,；這種設(shè)立出來的目標(biāo)需要驗(yàn)證是否合理：可以用CT2R(c以Circle time to requirement,即再下訂單的周期來驗(yàn)證,。標(biāo)準(zhǔn)的CT2R=訂單的處理時(shí)間+采購物料的L/T時(shí)間（平均）+制造L/T時(shí)間+成品出貨（在庫時(shí)間）+船運(yùn)時(shí)間。本人以曾就職的制造業(yè)巨頭深圳F企業(yè)某事業(yè)處為實(shí)例：
訂單處理時(shí)間即從接到客戶訂單,，到訂單交期確認(rèn)回復(fù)共3天,；原材料的采購時(shí)間平均7天；采購物料與半成品L/T平均14天,；成品平均在庫時(shí)間3天,；從深圳出發(fā)船運(yùn)不同地方的出貨地（加拿大、墨西哥等地出貨期35天,，美國28天,，東南亞為14天，國內(nèi)7天）的運(yùn)期加權(quán)計(jì)算得出為船運(yùn)時(shí)間為18天,；則推推在算出合理CT2R為45天,。如果定為54天在為目標(biāo)，則達(dá)成目標(biāo)較為輕松,，如果定為40天,，則是一個(gè)較理性的挑戰(zhàn)。但如果定為28天,，則會(huì)造成客戶斷線風(fēng)險(xiǎn)。所以,，不同的企業(yè),，由于供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)、物料結(jié)構(gòu),、制程的L/T,、客戶結(jié)構(gòu)不同，如果僅以業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己的目標(biāo)并非明智之舉,。
   同樣,，深圳一家注塑產(chǎn)品的民營企業(yè)Y企業(yè),，因?yàn)榭蛻舫鲐浀嘏c自己是在同一工業(yè)園區(qū)，故扣除運(yùn)輸時(shí)間,，其它的時(shí)間約為28天,；但企業(yè)的實(shí)際周轉(zhuǎn)天數(shù)66天，足高出38天以上,，也就是總存貨高出約1倍多,，如果庫存下降，則僅有的利潤則基本被庫存吃掉,。

   我們要降低周轉(zhuǎn)天數(shù),，有沒有好的辦法？在平時(shí)工作當(dāng)中,，本人以為不必從工廠管理方面展開大篇幅闡述,，我們可直接從周轉(zhuǎn)天數(shù)的公式展開著手，主要兩大步：

1,、降低月度平均總存貨（降低除數(shù)的分子數(shù)）：     

包括月初庫存與月末庫存,；要降低平均存貨，則要求管理人員在控制庫存時(shí)要持之以恒,，不能首尾不顧,。可以有以下步驟：
1. 依物料形態(tài)進(jìn)行分類,，即分成原材料（以用成形加工的鋼材,、塑膠粒等）、采購物料,、在制品（WIP）,、半成品、成品,、包材等耗材等輔助物料,。(辦公用品與設(shè)備不納入在此)
2. 依不同的物料形態(tài)進(jìn)行分別進(jìn)行管控。
原材料：此類物料對(duì)一般企業(yè)而言,，則屬于大宗類物料,，供應(yīng)商一般是鋼材廠、化工廠等,，在整個(gè)供應(yīng)鏈中基本上屬于主導(dǎo)者,，故也是屬于相關(guān)較難控制的。對(duì)這類供應(yīng)商要做到：
1） 如果有MOQ(較小訂單量),，則需向客戶說明,，MOQ余量盡量讓客戶買單，防止呆滯,；
2） 采購下PO(采購訂單)嚴(yán)格依采購L/T時(shí)間進(jìn)行,，不提前備料,；
3） 依實(shí)際用量可以分批進(jìn)貨；
4） 錯(cuò)開月初底進(jìn)貨,；
5） 因?yàn)镸OQ等余料如果后續(xù)無訂單需求,，需在保質(zhì)期內(nèi)改材使用，以減少浪費(fèi),；
6） 此類物料定為A類物料（重要等級(jí)類別）,；
采購物料：
1） 整理采購物料L/T進(jìn)行管理，并定期與供應(yīng)商檢討是否壓縮,；
2） 盡量要求供應(yīng)商不設(shè)立MOQ（較小訂單量）與MPQ(較小包裝量) ,；
3） 因?yàn)樯a(chǎn)延誤原因，可以溝通協(xié)調(diào)要求供應(yīng)商配合延期交付,；
4） 定期檢討物料的損耗系數(shù),；
5） 不提前備料，呆滯物料及時(shí)處理,，包括改材使用,。（類似長度計(jì)量）物料；
6） A類物料（重要物料：高單價(jià),、高金額等）的物料嚴(yán)格管控（比如芯片,，主板等）；
7） 呆滯的物料定期折價(jià)反售給供應(yīng)商,；
在制品：此類料一般是在線生產(chǎn)而沒有在庫存的物料或加工的半成品,。
1）降低生產(chǎn)工單結(jié)案時(shí)間要求；即要求工單及時(shí)結(jié)案,；有的企業(yè)的工單結(jié)案限制時(shí)間可以是一個(gè)月甚至是幾個(gè)月,，這是很不合理的。一般制造性企業(yè)的工單結(jié)案周期是幾天至2周,；是這在1周內(nèi),；
2）不提前開立生產(chǎn)工單；
3）生產(chǎn)工單不跨月,，即月底盤點(diǎn)前務(wù)必結(jié)案,；
半成品：
1）產(chǎn)銷平衡，提前制定N+X周生產(chǎn)計(jì)劃（N為自制制造平均L/T,，X一般為2周或4周）,，依周計(jì)劃點(diǎn)檢相關(guān)設(shè)備人力并確定外包資源等；
2）及時(shí)盤查不齊套的物料,，把差異的物料補(bǔ)齊，優(yōu)先出貨,；
3）及時(shí)清理不良品,；
4）按生產(chǎn)訂單要求生產(chǎn)半成品,，不提前備料或多備料；
5）定期檢討B(tài)OM訂單損耗系數(shù),；
成品:
1)以客戶出貨計(jì)劃為導(dǎo)向,，產(chǎn)成品及時(shí)跟催客戶提貨；
2）依成品需求生產(chǎn)成品,，不多生產(chǎn)（因?yàn)槌善返母郊又狄哂谠牧?，成品的可塑性較原材料差，換言之,，也就是說情愿呆滯成為原材料,，也不要呆滯為成品）；
3.及時(shí)清理處理客退品,；

2,、提升營收（提升除數(shù)的分母數(shù)）
1. 要提高營收，則需先把月度營收計(jì)劃分解成日出貨計(jì)劃,，只有日出貨計(jì)劃達(dá)成,，則月出貨計(jì)劃才能達(dá)成；
2. 很多大企業(yè)（上市企業(yè)）為做好財(cái)務(wù)報(bào)表,，也有適當(dāng)調(diào)度調(diào)整營收,，比如5月份的營收超出計(jì)劃（且超出較多）則可以把超出的部分營收做到6月營收中，以此類推,。
3. 區(qū)分客戶的等級(jí),，針對(duì)營利較好，營業(yè)額比重大的重戶,，投入資源,；把有限的產(chǎn)能放在重要客戶上；其它有營利可能的客戶訂單可以外包給合作廠商,；必要時(shí)可以砍去劣質(zhì)客戶（即訂單少&價(jià)格低&品質(zhì)要求高&付款方式長&成長性較差）,。
4. 主動(dòng)與客戶對(duì)接，合并訂單,，提前出貨,；
以上僅是從方法上作了簡單的闡述，在實(shí)際的管理工作當(dāng)中,，我們可以結(jié)合制度與其它關(guān)鍵KPI共同加以輔助與要求,。

JIT（Just in time,即時(shí)供料）的零庫存是一個(gè)追求改善理想目標(biāo)，合理的庫存并不可怕,，關(guān)鍵是要用好庫存的緩沖作用,，管理者要做的是在把超出合理庫存減少，把總庫存快速地周轉(zhuǎn)，降低周轉(zhuǎn)天數(shù),，讓企業(yè)財(cái)務(wù)核心數(shù)據(jù)健康,，也才能讓企業(yè)在激烈的商業(yè)競爭中成為常勝的“王永慶”或不打不敗的“博爾特”。