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一,、公司信息

深圳市攀高電子有限公司專注家庭健康領(lǐng)域18年，是一家集研發(fā),、生產(chǎn),、營銷、服務(wù)于一體的高新技術(shù)企業(yè),。秉承傳統(tǒng)按摩手法,，結(jié)合現(xiàn)代先進(jìn)技術(shù)，與國外多家科研機(jī)構(gòu)形成戰(zhàn)略合作,，打造了由家用醫(yī)療產(chǎn)品,、家用保健按摩產(chǎn)品、家用美容儀器組成的家用健康產(chǎn)品生態(tài)圈,。

攀高已通過ISO13485:2003國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證,、歐盟CE0413認(rèn)證、美國FDA認(rèn)證,，取得國家醫(yī)療器械生產(chǎn)許可證,、醫(yī)療器械產(chǎn)品注冊證。產(chǎn)品暢銷國內(nèi)及北美,、歐盟,、日本、東南亞,、澳洲,、中東等地區(qū)。

二,、項(xiàng)目背景

企業(yè)現(xiàn)狀分析：

1,、產(chǎn)品開發(fā)周期太長，大量項(xiàng)目不斷延期,；

2,、項(xiàng)目質(zhì)量控制不住，一到試產(chǎn)量產(chǎn)問題層出不窮,；

3,、產(chǎn)品開發(fā)流程混亂，部門墻嚴(yán)重,；

4,、研發(fā)骨干流失率高,，研發(fā)團(tuán)隊(duì)整體積極性不高；

5,、ECN變更頻繁,，新版資料發(fā)放接收不及時；

6,、整天找資料,，資料管理混亂；

7,、會議成了扯皮會,，會開了不少，問題還是解決不了,。

三,、項(xiàng)目實(shí)施過程

集成產(chǎn)品開發(fā)體系；

1,、研發(fā)組織架構(gòu)規(guī)劃與崗位設(shè)計(jì)（研發(fā)部組織架構(gòu)與崗位設(shè)計(jì),、市場部組織架構(gòu)與崗位設(shè)計(jì)）；

2,、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計(jì)（管理松土培訓(xùn),、總流程設(shè)計(jì)、技術(shù)評審流程等）,；

3,、研發(fā)項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)（管理松土培訓(xùn)、端到端研發(fā)項(xiàng)目框架設(shè)計(jì),、項(xiàng)目管理支撐子流程及對應(yīng)模版設(shè)計(jì)—立項(xiàng)流程,、計(jì)劃管理、問題管理,、風(fēng)險管理,、變更管理、項(xiàng)目驗(yàn)收管理,、文檔管理等）,；

4、產(chǎn)品規(guī)劃與需求管理體系設(shè)計(jì)（產(chǎn)品經(jīng)理松土培訓(xùn),、需求管理流程及模版設(shè)計(jì)研討,、產(chǎn)品規(guī)劃流程及模版設(shè)計(jì)與研討、PAC決策運(yùn)作機(jī)制設(shè)計(jì)研討）,；

5,、技術(shù)平臺規(guī)劃與開發(fā)體系設(shè)計(jì)（技術(shù)規(guī)劃、技術(shù)開發(fā)、CBB貨架流程及模版設(shè)計(jì)研討）,；

6,、研發(fā)績效管理體系設(shè)計(jì)（研發(fā)績效松土培訓(xùn)、研發(fā)體系KPI指標(biāo)庫設(shè)計(jì)研討,、研發(fā)績效管理流程及績效模版設(shè)計(jì),、研發(fā)績效管理制度設(shè)計(jì)研討）；

7,、研發(fā)管理IT平臺（業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)與評審,、IT系統(tǒng)的實(shí)施與上線）。

四,、項(xiàng)目實(shí)施成效

改善價值：

1、構(gòu)建了一套適合公司運(yùn)作的集成產(chǎn)品開發(fā)模式,；

2,、結(jié)合IT系統(tǒng)，將對應(yīng)的流程體系固化到IT中,；

3,、項(xiàng)目總體進(jìn)度延期由72%縮短至15%；

4,、產(chǎn)品開發(fā)周期由原來的8-12個月縮短至4-5個月,；

5、產(chǎn)品開發(fā)成功率由原來的30%提升到70%,；

6,、構(gòu)建了一套項(xiàng)目文檔管理體系。

五,、客戶評價（李總）：

集成產(chǎn)品開發(fā)推進(jìn)了一年,，在這一年過程中，原來混亂的流程得到了梳理,；公司也成立了市場部做產(chǎn)品規(guī)劃,，產(chǎn)品開發(fā)周期也提升了不少，最重要的是我們有了一套適合于攀高公司的產(chǎn)品開發(fā)體系,，這會讓我們少走很多彎路,！

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